Okr是一种高效的(de)目标管理方法。“O”就是object,目标的意思,“kr”就是key result,关键结果的意思。Okr则主要强调结果,以事(shi)情的关键结果作为(wei)指标去衡量一件事(shi)完成得怎么样。
Okr最初是Intel发(fa)起,后来随着google使用逐渐被推广(guang)开来,并且受到很多公司的喜(xi)爱。那么Okr的意义(yi)主要是什么呢?编者接下来谈一谈自己的看法。
Kpi专注的是考核个人,但是Okr专注的则是关键结(jie)果,说专业一点就是“目标管理(li)”。两者可以相辅(fu)相成,对于一个企业的发展规划(hua)以及管理有着重要的(de)作用。同时Okr能(neng)够让我们更加专注去做一件事情,对一件事保持足够的热情(qing)和动力。
Okr如果(guo)细分的话可以分为三个阶段(duan),分别是设立目标、行动和(he)结果。当我们设立一(yi)个目标之后,就(jiu)需要付诸行动,最终产生结果(guo)。因为我们渴望一个好的结(jie)果,所以需要持续稳定地(di)对一个项目进行输出。
Okr能够让我(wo)们在面对大的目标或者项目的时候变得(de)更加从容不迫,不会显得手足无措(cuo)。因为我们在项目的每个阶段(duan)都有明确目标,而只有(you)完成这个目标我们才能继续项(xiang)目下一个阶段。通(tong)过一个阶段一个阶段去(qu)完成一件事情,实现(xian)最终的目标。这样的做法也(ye)可以称之为“蝴蝶效应”。
Okr还能让我们更加了解事(shi)情的轻重缓急,在有限的时间内做好(hao)最重要的事情,不用再(zai)去做一些“无用功(gong)”。因为目标是一定的,所以我们只(zhi)要向着这个目标前进就行,不(bu)用去过于在意一些可有可(ke)无的事情。
作(zuo)为个人其实我们(men)也能采用Okr高效目(mu)标管理方法,从而(er)对自己的人生和事业进行更(geng)为合理的规划。比如我们在(zai)日常生活中不要给自(zi)己制定过多的目(mu)标,要设立一些(xie)实际可行且重要的目标去实现(xian)。然后不断付诸行动,把事情的(de)结果作为行动的的导向,始(shi)终保持一颗进取的内心。
同时我们应该(gai)把目标拆解为关(guan)键结果和关键行动,这要才能够更好(hao)分批次去完成,不至于给自己带来太大(da)的压力。并且在细分(fen)之后,更能明确每个(ge)时间段要完成的事情(qing)和需要取得的结果,不会因为目标(biao)大、持续时间久而觉得无从下(xia)手。
一(yi)个企业只有懂得科学规划(hua)、建立高效的目标管理方法,才能够不断发展。一个人只(zhi)有明确目标,并付诸行动,掌握(wo)方法,做事的时候才能够取得事半(ban)功倍的效果。
什么是okr
OKR即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪(zong)目标及其完成情况的管理工具(ju)和方法,由英特尔(er)公司发明。
OKR的主要目标是明确公司和团队(dui)的“目标”以及明确每个目标达成(cheng)的可衡量的“关键结果”。一本关于(yu)OKR的书将OKR定义为“一(yi)个重要的思考框架与不断发(fa)展的学科,旨在确保(bao)员工共同工作,并集中精力做出可衡量(liang)的贡献。 ”OKR可以在整个组(zu)织中共享,这样团(tuan)队就可以在整个组织(zhi)中明确目标,帮助协(xie)调和集中精力。
OKR简单(dan)通俗来说是什么意思(si)呢?深度解读OKR的要点(dian)吗?什么叫OKR?
OKR的全称为(wei)“ObjectivesandKeyResults”,翻译出来便是“目标和关(guan)键成效”。它是一种目标管理方式,是一种可以使企业更加(jia)好的聚焦战略目标,更加(jia)好的集中化资源配置(zhi),更加好的使精英团(tuan)队上下同心的管理方(fang)式。
OKR是指(zhi)目标管理体系
是Objectives和(he)KeyResults的简称,即目(mu)标及各结论。OKRs是界定和(he)追踪目标以及完成状况的管理工(gong)具方式,为创建公司、精英团(tuan)队、本人构造,带来了简单(dan)方式。最开始由Intel进行,在Google应用之后被营销推广起(qi)来,近些年慢慢得到了(le)各种企业的热捧。OKRs的逻辑性(xing)取决于将企业目标逐层溶解到精英团(tuan)队,单位再从本人,在多个(ge)方面围绕和统一(yi)起来,每一个目(mu)标的达到状况由好多个关键(jian)事件去衡量。
北极星OKR是通过融(rong)云北极星推出的技术专业(ye)目标管理数字化工具,专注于把(ba)“目标管理”带来每一个组织及个人,促进目标管理智能化、智能化系统(tong)。北极星OKR融合管理(li)高手德鲁克的“目标管理”理念与世(shi)界各国大型企业的(de)成功经验,研发了适用于中国基本国(guo)情的公司级目标(biao)管理系统软件。致力于(yu)助力企业对焦目(mu)标,上下同心,助推企业目标迅速(su)达到。2020年遮盖50好(hao)几个垂直领域,日均日活跃用户5000多万元,是阿里第一批发(fa)展战略合作经营小伙伴(ban),取得成功当选钉钉打卡的关(guan)键绿色生态运用。
深度解析OKR的关键(jian)点吗?
时期进入“工业(ye)时代”,工作中不会再(zai)以体力活为主导,伴随着用脑(nao)比例提升,工作中复(fu)杂性扩大,彼得·德鲁克于1954年给出(chu)了“目标管理”,管理进入“2.0”环节,目标管理(li)以目标为出发点,以人为本(ben),以成效为基准,从(cong)而使得组织及个人获得最好销(xiao)售业绩。这一阶(jie)段,对人会重视度拥有相对较高(gao)的提高,管理上也出(chu)现KPI,BSC等管理实践和理论专用工(gong)具,出现“胡萝卜”为主体的奖(jiang)励方式。
橙色组织是这(zhe)个阶段的代表
我们刚开始觉得全球是一个(ge)较为复杂机械体,逐渐探索了解内部结(jie)构基本规律与运作模式,逐渐更积极(ji)主动的追求创新。组织内部结(jie)构有非常明确结构型组织架构设计(ji),组织架构设计追求完美均(jun)衡、可用,大家有了较强(qiang)的责任担当,出现非常明(ming)显的升职标准,管理上出现很多科(ke)学方法论,对管(guan)理技术以及水平具有较强的需(xu)求。组织内出现精锐制,高层(ceng)住宅管理工作人员确定方向和目标后,中高层管理者与职工紧紧围绕其展开(kai)工作。
但橙色组织提倡的(de)“成功语录”会(hui)带来一些缺点,例如以财富和(he)权力为成功的标准,使我们为了能追求(qiu)名利而衔接耗费网络(luo)资源,不择手段(duan)的做到目标,及其这(zhe)种所带来的无力感和缺乏归属感。你(ni)所看到的比较严重(zhong)加班加点状况,人生低谷等等都是这(zhe)一反应。
近几十年(nian),伴随着软件和硬件智(zhi)能手机发展趋势,数据的流动性(xing)加快,全球不确(que)定性、多元性大幅度提升,越来越多(duo)“杂乱”状况发生,管理进入“3.0”环节,灵巧管理随着发生,灵(ling)巧最开始以“迭代开发”出现在了互(hu)联网行业,己经从开发设计拓展到全(quan)部组织,从IT领域拓(tuo)展到了许多不同类型的(de)领域。管理3.0时(shi)期的组织,组织(zhi)架构设计出现数字化的(de)态势,传统管理等级和指令型方法(fa)逐渐分裂,更追求完美员工的幸(xing)福感和信任感。
从源头上讲,进入管理(li)3.0时期,传统左半脑驱动干固逻辑(ji)思维能力,会逐渐被右脑开(kai)发推动的突破成长型思维取代。翠绿色组织是这个时代的代(dai)表,用各种小区、非盈利(li)性组织为代表,这类组织更注重文化与(yu)价值驱动,更追求完美的共识(shi)和同创,在组织内存有大规模(mo)“创变”主题活动。青绿色组织是(shi)这个时代的另一个代表,归属于(yu)更高一些层次的演变组织,借助愿景和使命推动,职工自身管(guan)理。
okr是什么意思?OKR(ObjectivesandKeyResults)即目标与关键成果法,是一套明(ming)确和跟踪目标及其完成情况的绩(ji)效管理工具和方法。OKR的主(zhu)要目标是明确公(gong)司和团队的“目标”以及明(ming)确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
一本关(guan)于OKR的书将OKR定义为“一(yi)个重要的思考框架与不断发展的学科(ke),旨在确保员工(gong)共同工作,并集中精力做出可衡量的(de)贡献。”OKR可(ke)以在整个组织中共享,这样团队就可(ke)以在整个组织中明确目标,帮(bang)助协调和集中精力。
扩展资料:
注意事项
1、目标(O)设定要做到(dao)少而精目标(O)的(de)数量需要控制,不能设置太多。太多了(le)就导致年度无法有(you)效的聚焦,一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个(ge);
2、每季度通过评(ping)价KRs来检验目标的(de)完成情况每个季度末对关(guan)键结果KRs进行评价,完成60-70%就算好,如果100%完成,说明你的目标(O)设定过于简单。
参考资料来源:百度(du)百科-OKR
okr是什么(me)意思在我们(men)实施一项管理变革前,最(zui)重要的莫过于对其进行多(duo)维且深入的认知(zhi)。
为了帮助大家真正深入(ru)理解OKR,我(wo)们将对OKR进(jin)行深入分析。
OKR(Objective and Key Results,目标与关键结果) 是关于目标(biao)管理的一种最佳实践,是(shi)企业实践的管理理(li)念与经验的总结。
它源自与1954年彼得·德鲁(lu)克在《管理的实践(jian)》中提出的“目(mu)标管理和自我控制”,以及1971年,安迪·格鲁夫在英特尔公司(si)启动的iMBO方法(英特尔公司的目(mu)标管理系统,后更名为OKR),并伴随着Google创业发展史,被发(fa)扬光大,为世界所知。
OKR属于绩效管理前段:价值创造(zao)
KPI属于(yu)绩效管理后段:价值评估
OKR格式上(shang)由两部分组成:
目标O(想要什么?)
关键结果KR(如何实(shi)现?如何衡量是否完成?)
以OKR布道者约翰·杜(du)尔在英特尔任职(zhi)工程师的第一个OKR为例:
目标和关(guan)键结果,不是随意的结合(he),而是具有严谨(jin)逻辑关系的构成,简单来说,O与KR是逻辑因果关系(xi),因为KR所以O,所有KR的(de)达成,要能支撑O的达成,否则,这个(ge)OKR就不合格。
在约翰·杜(du)尔的OKR中,“编写程序、开发(fa)样本、编制材料、客户验证”是完成(cheng)“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施,其中“5个、1个、3位”是关键措施的度(du)量。目标与关键结(jie)果之间的关系,就(jiu)像蓝图与计划之间的关系。
在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR:源于英特尔与(yu)谷歌的目标管理利器》一书中,OKR是这样(yang)定义的:
OKR是一套严密的思(si)考框架和持续的纪律要求,旨在确保员(yuan)工紧密协作,把精力聚焦在能(neng)促进组织成长的、可衡(heng)量的贡献上。
在(zai)我们实施一项管理变革前,最重(zhong)要的莫过于对其进行多维且深入的认(ren)知。
为(wei)了帮助大家真正深入理解(jie)OKR,我们不妨将(jiang)这句话进行分解:
一、严密的(de)思考框架
1、 设定目标(biao)之前,理性思考,先(xian)想清楚为什么要做这件事,它的价值和意义何在。
2、 设(she)定目标之后,进一步思考保证目(mu)标实现的关键结果,它们是判断目(mu)标是否实现的具体衡量标准。这一步(bu)看似简单,实则非常(chang)有挑战性,O与KR之间简单来说是(shi)因果关系,但透露着复杂(za)的业务逻辑与管理规(gui)律,这特别考验设定者的工作能(neng)力。
3、你的OKR在设定完(wan)成之后,并不意(yi)味着你在执行过程中不需要再(zai)进行思考。OKR的最佳执行场景(jing)是对未知领域的探索,你很难知道未来(lai)到底是什么样子的(de)。很有可能在真(zhen)正执行时,发现最初的OKR并(bing)不严谨。OKR真正有挑战的是,你(ni)在检查OKR的结果时,如何透过衡量(liang)标准的数字本身(shen),深度思考它们对你而(er)言意味着什么,你(ni)需要持续思考,来帮助你(ni)找到未来的突破口。这也是(shi)为什么OKR对创新型业(ye)务更有价值。
二、持续的纪律要求
OKR是公开透明的,所以它代表了(le)时间与精力上的承诺(nuo),要防止目标设定之后就束之高阁(ge)。管理者与员工要在大大小小的(de)业务周期内,主(zhu)动保持对目标的注意力,严谨而(er)规范地执行。
三、确(que)保员工紧密协作
1、 OKR要求,在(zai)制定目标时,将自上而(er)下与自下而上两种方式结合(he)。OKR尤其倡导的自下(xia)而上,充分赋予员工自(zi)主权与决策权,如(ru)果员工能积极地参与目标(biao)制定,他们也会更加认同目标的价值,也更加理解目标与关键结果的内涵,满足个体自我实现的需求(qiu),激发员工的工(gong)作热情,这是员工紧密协作的基础。
2、 其次,OKR要求大家在制定目标(biao)时,要上下对齐+水平对齐,任何重(zhong)要的项目都不可(ke)能是一个人单独完成(cheng)的。同时,通过OKR公开透明的特性(xing),让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系,明(ming)确自己的价值定位、实现(xian)员工的紧密协作。从而打破筒仓效应,最大程度(du)整合组织资源。
四、聚焦
无论是目标O,还是关键结果KR,都强调聚焦。
聚焦目(mu)标O,是要求组织集中资源和精力,做(zuo)出战略性选择、取舍。
聚焦关键结果KR,促使(shi)员工审慎地思考O与(yu)KR的逻辑关系,避(bi)免将OKR变成日(ri)常工作待办清单。
五、做出可衡量(liang)的贡献
用定(ding)性的词语来描述自己的贡(gong)献,很多时候反映了(le)管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量,就是为了迫使大家(jia)进行理性和深入的思考,因为贡献必须(xu)是可以衡量量化的。
六、促(cu)进组织成长
一方面,OKR所追求的贡献必须符合组织(zhi)发展的方向,要与组织的战略相匹配。
另一方面,OKR要最组织核心竞争力(li)的构建产生促进作用。
通过对OKR的(de)定义进行解读后(hou),我们可以得出如下结论:
OKR体现了科学的管理理念,提倡释放人性的价值,从监督走向激(ji)活。
OKR是高阶的企业目标管理(li)方法论,强调聚焦思维,确保重点(dian);要求注重逻辑,严谨思考;倡导公(gong)开透明,真诚合作。
因(yin)此,OKR被誉为当今的(de)“最佳管理实践”。
如果你能理(li)解上面六个维度,你就知道什么是(shi)OKR了。
OKR是什(shi)么?OKR即目标与关键成果法(fa),是一套明确和跟踪目标及其完成情况(kuang)的管理工具和方法,由英特尔(er)公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。
并由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌使用(yong),1999年OKR在谷歌(ge)发扬光大,在Facebook、Linked in等企业广泛使用。
OKR的实施关键(jian)
1、OKR首(shou)先是沟通工具:团队中的每个(ge)人都要写OKR,所(suo)有这些OKR都会放在一(yi)个文档里。任何员工都可以看(kan)到每个人在这个季度最重要的(de)目标是什么,团队这(zhe)个季度的目标是(shi)什么。
2、OKR是努力的方向和目标(biao):OKR代表你到底(di)要去哪里,而不是(shi)你要去的地方具体在哪里。
3、OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身(shen)时设定锻炼目标,如果只(zhi)是定义成“我们要努力(li)提高身体素质”,肯定不是一个好的OKR,因为无法衡量,好(hao)的OKR是“比如2021年的(de)跑步时间比2020年的跑步时间增(zeng)加一倍”。
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